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Il progetto era stato presentato a investitori istituzionali, senza trovare la giusta lettura. Cambiamo prospettiva: non cerchiamo più un investitore finanziario, ma un owner-operator del lusso, capace di investire e gestire direttamente un progetto ancora da sviluppare. Da qui il coinvolgimento di operatori coerenti con questo profilo e l’avvio della negoziazione.

Il passaggio decisivo è leggere il progetto non soltanto come un terreno da sviluppare, ma come un prodotto hospitality coerente con la fascia alta della destinazione. Posizionamento, concept e profilo della domanda diventano la chiave per presentarlo a interlocutori capaci di riconoscerne il potenziale industriale, oltre a quello immobiliare.

In prima fase, la lettura della destinazione porta a una valutazione prudente sul posizionamento: Turi si trova fuori dall’area di Savelletri di Fasano, dove si concentra gran parte dell’offerta ultra-luxury della Puglia.

Il progetto mostra quindi un potenziale importante, ma la destinazione non sembra ancora esprimere le condizioni per un posizionamento nella fascia più ambiziosa del mercato.

La ricerca degli operatori restituisce però un segnale diverso. L’interesse di brand internazionali, compresi alcuni tra i più esclusivi, mostra che il progetto può spingersi oltre la lettura iniziale.

Attraverso una relazione personale coinvolgiamo un imprenditore del settore che aveva appena concluso un’importante operazione alberghiera e costituito una cordata interessata a nuovi investimenti. La presenza di un operatore credibile diventa parte stessa della strategia di vendita: non solo un possibile gestore, ma un elemento capace di dare consistenza al progetto agli occhi di un potenziale acquirente.

I nuovi investitori decidono di procedere con l’acquisto e di mantenere internamente la gestione della futura struttura. Interrompiamo quindi la trattativa con il precedente operatore e accompagniamo il percorso fino alla vendita.

Analizziamo le diverse alternative attraverso studi di mercato, fattibilità e business plan, confrontando hotel, short e mid-term rental e appartamenti di lusso, fino alla definizione delle soluzioni da sottoporre alla proprietà.

Per Roma e Venezia la scelta si concentra su appartamenti di ampia metratura destinati agli affitti brevi: un prodotto allora poco presente sul mercato, capace di distinguersi per dimensioni, localizzazione e livello dell’offerta.

Dopo l’approvazione dell’investimento, l’incarico cambia scala. Coordiniamo la ricerca del gestore, la negoziazione e il closing dei contratti, poi la progettazione e lo sviluppo fino all’apertura degli appartamenti.

Proponiamo una locazione di lungo periodo con una componente fissa contenuta e una parte variabile significativa, così da legare maggiormente la redditività della proprietà alle performance della gestione.

Dopo l’apertura, il ruolo evolve ancora: continuiamo a seguire la relazione con l’operatore come owner representative, monitorando risultati, performance e criticità gestionali.

Lo studio di fattibilità conferma il potenziale per circa 35 camere e una grande terrazza affacciata sul lago, e apre la strada a un incarico più ampio di asset management, con un team dedicato su progetto, finanza e food & beverage.

Con l’avanzare del progetto, l’edificio rivela una complessità maggiore del previsto. La posizione sul lago richiede interventi più rilevanti, gli impianti assorbono spazio e alcune funzioni devono essere ridimensionate: la SPA viene eliminata, la cucina ripensata, si valutano soluzioni esterne per staff house e dark kitchen.

La sfida diventa quindi tradurre un’ambizione alta dentro ciò che la struttura può realmente sostenere, decidendo cosa mantenere, cosa modificare e a cosa rinunciare senza perdere qualità e coerenza.

Dopo circa due anni, il primo incarico si conclude. Un anno e mezzo più tardi la proprietà ci richiama, in una fase diversa del progetto e con esigenze nuove.

Il ruolo cambia: prima il supporto al pre-opening, poi l’asset management della struttura ormai operativa. Restano il monitoraggio dei numeri, il confronto con la direzione, il supporto alle decisioni e la ricerca di soluzioni quando emergono nuove criticità.

L’incarico parte da uno studio di fattibilità: l’immobile ha un volume importante e il vantaggio di affacciarsi direttamente sul mare, ma è ancora privo di un progetto capace di esprimerne compiutamente le possibilità.

L’analisi di mercato, le ipotesi di sviluppo e i ritorni economico-finanziari fanno emergere un punto decisivo: vendere l’immobile nello stato di fatto significherebbe lasciare al compratore gran parte del lavoro di interpretazione — e quindi anche una parte del valore.

Da qui la nostra proposta: non anticipare la vendita, ma accompagnare l’asset verso una definizione maggiore. Prima chiarire cosa può diventare, costruire il progetto e verificarne l’interesse sul mercato; poi portarlo davanti agli investitori.

Lo studio evolve così in un incarico di asset management finalizzato alla valorizzazione e alla vendita.

Avviamo una beauty contest per la selezione dell’architetto, approfondiamo con specialisti le opportunità legate alla ZES e impostiamo il percorso progettuale. In parallelo prepariamo la ricerca dell’operatore e il market sounding, per verificare chi possa essere realmente interessato a gestire il futuro progetto e a quali condizioni.

L’obiettivo è arrivare alla vendita con un asset già molto più avanti: un progetto definito e un primo riscontro concreto da operatori e mercato.

La proprietà è condivisa tra due famiglie e una delle due affida a YACATÈ la rappresentanza dei propri interessi nel rapporto con la gestione.

È un incarico che richiede competenza economico-finanziaria, ma soprattutto capacità di leggere un contesto articolato. Budget, bilanci, performance e investimenti sono la base del lavoro; altrettanto importante è comprendere le ragioni degli interlocutori, mantenere una posizione chiara e costruire le condizioni perché il confronto resti utile alle decisioni.

Affianchiamo la proprietà nell’approvazione dei budget, nell’analisi dei risultati e nei passaggi più rilevanti per la gestione e il valore dell’asset.

Nel tempo emergono passaggi che richiedono particolare attenzione tra aspettative, interessi e posizioni diverse.

Il ruolo resta quello di rappresentare la proprietà, senza rinunciare all’ascolto e alla ricerca di punti di convergenza. Questo lavoro porta anche a rivedere alcuni aspetti dell’accordo di gestione, fino alla definizione di un addendum capace di riequilibrare gli interessi e dare maggiore solidità al rapporto.

L’incarico prosegue quindi come presidio continuativo sulle performance, sui budget e sulle decisioni più rilevanti.

La prima fase è dedicata a rafforzare la gestione: budget, controllo economico, commerciale, pricing e organizzazione. Il lavoro produce risultati e porta un EBITDA inizialmente negativo in territorio positivo.

Dopo il Covid, però, la proprietà sceglie un cambio più radicale: affidarsi a un partner internazionale per dare alla Tenuta una nuova prospettiva di sviluppo.

Viene individuata Meliá, con il brand Meliá Collection, e il percorso porta alla negoziazione e alla firma di un management agreement.

Con l’ingresso di Meliá cambia il modello di gestione e cambia anche l’incarico. Dalla consulenza strategico-operativa si passa all’owner representation: lettura delle performance, controllo di ricavi e costi, budget, investimenti e confronto continuativo con il gestore.

La stagionalità rende il lavoro particolarmente articolato: durante l’apertura il focus è sulla performance della gestione; nei mesi di chiusura sulle scelte economiche e sugli investimenti necessari a preparare la stagione successiva.

Sviluppare una società appena nata significa fare due lavori contemporaneamente: trovare nuove opportunità e, nello stesso momento, contribuire a costruire il modello con cui valutarle e gestirle.

Il development entra quindi fin dall’inizio nelle scelte della società: analisi delle operazioni, sostenibilità economica, criteri di selezione, condizioni contrattuali. Ogni nuovo hotel non è soltanto un contratto da acquisire, ma anche un banco di prova per una società che sta definendo la propria identità e il proprio modo di operare.

Con la crescita di SIHO, il ruolo si amplia: al development si affiancano consulenza strategica, budgeting, controllo economico-finanziario e coinvolgimento nei processi decisionali.

Locazione, affitto o management: ogni formula comporta condizioni economiche, responsabilità, garanzie, durata e rischi diversi.

Qui la formazione giuridica diventa una competenza operativa: leggiamo e negoziamo direttamente il contratto, senza dover delegare all’esterno la comprensione delle sue implicazioni economiche e operative.